Santiago Lange & Cecillia Carranza | www.magicmarine.com
Scherp aan de wind zeilen door de juiste balans tussen hard & zacht
Perspectieven en voorkeuren van mensen verschillen. Dit blijkt ook uit de antwoorden op de vraag hoe een corporatie het beste kan bijdragen aan de maatschappelijke opgave. Bestuurders van corporaties delen een grote sociale betrokkenheid, maar hebben bij de invulling daarvan meestal een duidelijke voorkeur voor de harde of de zachte kant.
- Zo richt de ene bestuurder zich het liefst op tastbare zaken zoals de nieuwbouwopgave, de financiële slagkracht, grondposities of verduurzaming. Ook intern ligt de nadruk vooral op de harde kant zoals verzakelijking en ‘agile’ processen.
- De andere bestuurder richt zich eerder op minder direct grijpbare, zachtere aspecten zoals het bevorderen van sociale cohesie en emancipatie. Mensen maken het verschil. Intern is er veel aandacht voor zingeving, leiderschap en het inzetten en ontwikkelen van talenten.
De voorkeuren tussen hard en tastbaar of zacht en minder direct zichtbaar kunnen, op gespannen voet staan met elkaar. Wat de één soft vindt, is voor de ander datgene waarom het gaat. Beide perspectieven zijn waardevol, maar onvolledig zonder de ander.
Wendbaarheid en de vitaliteit van coalities kennen zowel een harde bedrijfsmatige kant als een zachtere mens- en cultuurkant. Juist de combinatie van hard en zacht hebben corporaties nodig om te slagen in een turbulente omgeving.
Wendbaarheid is de vaardigheid van een organisatie om zich te vernieuwen, aan te passen, snel te veranderen en te slagen in een turbulente omgeving.
Vitale coalities zijn partnerschappen tussen gemeenten, maatschappelijke organisaties, bewoners en ondernemers, die erin slagen om energie los te maken en doorbraken te realiseren.
Download het artikel
Praktische handvatten om bedrijfsmatigheid (hard) en de mens- en cultuurkant (zacht) te verbinden of boek een vrijblijvend gesprek.
Werk en aanpak
Leidinggevenden zijn vaak gericht op doelmatigheid, procesoptimalisatie en efficiency. In een organisatie moet je immers weten wat je wilt bereiken en sturen op de parameters die daar een duidelijke bijdrage aan leveren. Maar hoe belangrijk een duidelijke visie, heldere processen, rollen en verantwoordelijkheden ook zijn, tegelijkertijd zien we dat organisaties waar ‘het bruist’ succesvoller zijn.
Het loont als mensen werken met een twinkel in hun ogen, als ze graag een extra stap zetten om samen een doel te bereiken en klanten het gevoel geven welkom te zijn. Elke ontwikkeling – persoonlijk, in teams of in de hele organisatie – vraagt om een aanpak op meerdere niveaus.
Om de juiste balans te vinden tussen een strakke organisatie en een inspirerende werkomgeving, heb ik in de loop der jaren een aanpak ontwikkeld waarin ik strategie, structuur en cultuur in samenhang bekijk.
Conceptueel kader
Ter ondersteuning heb ik een waaier aan instrumenten ontwikkeld en ingezet. Van visie-vierluik en merkidentiteit tot A3 teamplannen en speeddaten op cultuurwaarden. Ik ben geaccrediteerd om Management Drives en MBTI in te zetten. In samenspraak bekijken we of en hoe een instrument zou kunnen bijdragen. Zo komen we samen tot de beste resultaten.
Adviseren in de praktijk (Case 1)
Directeur Financiën en bedrijfsvoering a.i. bij Wooncompas
In de 4 jaar dat ik bij Wooncompas actief ben geweest, heb ik verschillende rollen vervuld.
Als organisatieadviseur begeleidde ik het directieteam en het managementteam, schreef het HR-beleidsplan (o.a. de kernwaarden opgesteld en de leiderschapsexpeditie gestart). Ook heb ik de programmalijn ‘Jij maakt het Verschil!’ bedacht en opgezet. Daarnaast heb ik een nieuwe besturingsmethodiek geïntroduceerd gekoppeld aan de resultaatgebieden van het ondernemingsplan. Vervolgens trad ik als kwartiermaker op voor de HRM en ICT-teams en heb ik de ICT-visie geschreven.
In 2023 ben ik gevraagd als ad interim directeur Financiën (financieel advies, administratie en business control) en Bedrijfsvoering (HRM, ICT en Organisatie support). In deze rol was ik integraal lid van het directieteam en heb ik mede sturing gegeven aan de brede opgave van de organisatie. Ik was eindverantwoordelijk voor de doorontwikkeling van alle vakgebieden binnen mijn afdeling. Ik heb daarin richting gegeven aan visievorming, innovatie en bewust gestuurd op de verbinding met de andere organisatieonderdelen. Concrete voorbeelden zijn:
- Opstellen van een integrale visie op besturing en beheersing
- Koppeling procesgerichte denken en werken aan de snelle ontwikkelingen binnen I&A
- Ontwerp en implementatie toekomstbestendige HRM-afdeling
- Keuze en opstart nieuwe arbodienst
- Beleid en reglement ongewenst gedrag
- Manifest Zelforganisatie: de beweging naar meer zelforganisatie vormgegeven en concreet gemaakt. Hierin heb ik aandacht besteed aan de bovenstroom (heldere richting, duidelijke rollen en verantwoordlijkheden) en de onderstroom (eigenaarschap, durven loslaten en oppakken, inzicht in drijfveren en talenten)
Adviseren in de praktijk (Case 2)
Nederland strategie Oxfam Novib (2019-2020)
Achtergrond | Oxfam Novib kiest bewust voor een strategische heroriëntatie. Oxfam Novib is een gevestigde organisatie met een grote naamsbekendheid, en maakt zich al 65 jaar sterk voor een eerlijke wereld zonder armoede. Meer dan ooit gelooft Oxfam Novib in de urgente noodzaak tot verandering. We zien een wereld met grote wederzijdse afhankelijkheden, een wereld die bevooroordeeld. We zien gevestigde belangen, met macht en geld, die niet willen of niet weten hoe te veranderen. We zien dat structurele verandering een verandering vraagt van het systeem, en dat in Nederland de overheid, bedrijven en het Nederlands publiek aan deze verandering kunnen bijdragen.
Van april 2019 tot november 2020 heb ik Oxfam Novib ondersteund in de formulering van de nieuwe Nederland strategie en de daaraan gekoppelde visie op beïnvloeding.
De Nederland strategie
De Nederland strategie heeft als thema: hoe we samen sterker worden (2020-2024). In de Nederland Strategie, beschrijven we hoe Oxfam Novib in Nederland, samen met een sterke achterban en een goede financiële basis, bij gaat dragen aan verandering. De Nederland Strategie bundelt de krachten van publiek, bedrijven en overheid in Nederland om de groeiende problemen van sociale onrechtvaardigheid aan te pakken. De strategie benoemt de verschillende doelstellingen op het gebied van fondsenwerving, engagement en beïnvloeding, en beschrijft hoe we deze in samenhang kunnen bereiken.
Visie op beïnvloeding
Oxfam Novib heeft de noodzaak vastgesteld om in Nederland relevanter te worden voor haar achterban, en te streven naar meer impact, juist in Nederland, om beleid en gedrag te veranderen. In een interviewronde met een 15-tal interne en externe deskundigen hebben wij vastgesteld wat beïnvloeden betekent bij Oxfam Novib, wat typisch Nederlands is en welke trends wij zien om zo een duidelijke visie te creëren hoe we beïnvloeding in de Nederlandse context te kunnen versterken.
Adviseren in de praktijk (Case 3)
Kwartiermaker voor de Utrechtse Muziekschool, DUMS (jan-okt 2019)
Achtergrond | Vanwege het faillissement van het Utrechts Centrum voor de Kunsten probeerden 50 gepassioneerde muziekdocenten samen een nieuw initiatief te starten, maar de poging verzandde in discussies. Ze bleken de noodzakelijke bedrijfskundige inzichten te missen. In januari 2019 ben ik gevraagd of ik kwartiermaker wilde worden voor dit nieuw te starten initiatief. Muziek is mijn grote passie. Ik speel zelf in een saxofoonorkest en al mijn gezinsleden maken muziek. Utrecht zonder een muziekschool is voor mij ondenkbaar.
Van januari tot oktober heb ik samen met een mede-kwartiermaker, de Utrechtse Muziekschool opgestart en vormgegeven.
Een visie die verbindt en het belang van DUMS aangeeft
We zijn gestart met het formuleren van een inspirerende en gedragen visie. In de visie van DUMS op muziekonderwijs zijn instrumentale vaardigheden, gehoorvorming, samenspel en improvisatie geïntegreerd. Bij DUMS léren we samen, spélen we samen en presentéren we ons samen. Hiermee hebben we een duidelijk onderscheidend vermogen gecreëerd.
De vier componenten van DUMS
Een muziekschool bestaat uit vier essentiële componenten. Aan alle vier hebben we gelijktijdig gebouwd.
- Docenten: DUMS bestaat uit conservatorium-geschoolde docenten die zich vanuit cultureel ondernemerschap bewust hebben verenigd in een coöperatie.
- Cursisten: Het behoud van de cursisten was van levensbelang. Vanaf september 2019 geeft DUMS – als nieuw initiatief – les aan bijna 3000 cursisten: van dreumes tot senior, van amateur tot professional
- Locaties: Zoals in de visie staat, wil DUMS Utrechters verbinden om samen muziek te maken. Daarom is gekozen voor twee locaties in het hart van Utrecht en Leidsche Rijn. Zo is DUMS goed bereikbaar voor alle cursisten.
- Instrumentarium: Zonder een divers en kwalitatief instrumentarium kon DUMS niet van start gaan. Als kwartiermaker heb ik een donatiecoalitie in het leven geroepen van vier Utrechtse fondsen en in nauwe samenwerking met de gemeente de instrumenten voor DUMS gekocht.